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刘强东谈第四次零售革命下的组织嬗变:京东要走到一体化的开放模式
  
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新浪科技讯10月20日上午:近日,京东集团董事长兼首席执行官刘董强在杂志《财经》上写了一篇关于京东战略的署名文章《第四次零售革命下的组织嬗变》。在文章中,他分享了自己的思考结果,并表示这些想法不仅适用于京东,也对大多数像京东这样正在探索未来组织范式的伙伴企业具有指导意义。刘董强说,第四次零售革命的本质是无限零售。最终目标是在“了解人、商品和市场”的基础上重建零售的成本、效率和经验。

刘董强说,第四次零售革命的到来触发了JD.com的战略复兴。JD.com必须从“一体化”模式转向“一体化和开放”模式。因此,要与合作伙伴一起提供零售即服务解决方案,组织也必须改变。这是JD.com实现其战略愿景必须迈出的一步。刘董强表示,京东的客户不仅是在线消费者、供应商和卖家,也包括在线和离线的其他零售商、品牌和合作伙伴。京东的系统不仅应该支持京东的业务,还应该服务于未来无限的零售领域,并赋予供应商和品牌权力。

刘董强署名文章全文:

积木式组织是指打开业务链接之间的强耦合关系,使它们成为可拆卸、可配置、可组装的插件。通过多个可选插件的个性化组合,可以满足客户的不同偏好和需求。

刘董强/温

我们处在一个变革的时代。第四次零售革命的本质是无限零售。最终目标是在“了解人、商品和市场”的基础上重建零售的成本、效率和经验。

把握“不变”的本质,积极“寻求变革”战略和组织方法,是我们与这个时代共存和共同发展的唯一途径。

我经常想到这个问题:在未来无限零售时代,价值是如何创造的?相应地,未来的组织会是什么样子?组织应该如何调整和完成自我转变,以适应和拥抱新趋势?

我想和大家分享我的一些想法,这些想法来自京东十多年的实践和我们对未来商业模式的理解。我相信这些想法不仅适用于JD.com,而且对大多数像我们这样正在探索未来组织范式的伙伴企业也具有指导意义。

组织进化的起源

“环境”、“战略”和“组织”是三个匹配的要素。因此,没有最好的“哪一种”组织形式,只有最符合当前环境和战略的组织模式。

为什么你今天想谈论组织的演变?它不是跟随时尚或潮流。但我们确实看到,未来的零售环境将发生巨大变化,我们的战略也将随之改变。这两股力量汇合在一起,共同对组织能力提出了新的要求。

环境:VUCA无界零售

毫不夸张地说,即将到来的“第四次零售革命”将彻底改变整个零售业的格局。

未来,无限零售的环境将趋向于VUCA ,变得极其不稳定、不确定、复杂和模糊。零售业将表现出以下特点:消费者越来越追求个性化的产品和服务,传统销售预测工具的准确性将比以前低得多;零售领域将变得越来越支离破碎,预测入口和流动的变化也将变得越来越困难。跨境越来越普遍,零售业和其他行业(如社会、内容、硬件、技术)相互渗透,竞争与合作的规则变得更加复杂,成功因素的判断也更加模糊。

未来零售环境的硫化将对组织构成巨大挑战:不稳定要求VUCA做出更积极的反应;不确定性意味着企业需要收集更系统、更全面的信息。复杂性要求企业重组其组织。然而,模糊性要求我们持开放的态度,测试和验证可能的机会。

传统的管控层级组织以“规划、管理和控制”为核心,难以支持快速敏捷的创新,也难以满足未来无限零售时代的要求。因此,我们必须

JD.com一直相信“成本、效率和经验”。我们将京东的核心竞争力定位为:前端用户体验、后端成本和效率。拥有更好客户体验的前端客户和成本更低的后端客户具有持续的竞争力。团队是基本层和根层。上层是系统层,是公司的核心三大系统信息技术系统、物流系统和财务系统。顶层是用户(图1:京东商城的“倒三角”战略模型)。

刘强东谈第四次零售革命下的组织嬗变:京东要走到一体化的开放模式

在过去的十年里,中国电子商务行业的发展普遍不成熟,配套服务相对不完善。在这种情况下,垂直整合是确保成本、效率和经验的最佳方式。以物流服务为例。长期以来,快递公司的配送速度难以保证,服务水平不尽如人意,成为阻碍电子商务发展的一大难点。因此,JD.com坚持投资自建物流,通过整合和整合的方式确保效率和用户体验。我们相信,这将产生价值,最终必将带来价值。如今,物流确实已经成为京东极其重要的差异化优势的来源。

展望未来,我们可以预见电子商务环境会越来越成熟:社会物流水平会不断提高,零售数据的沉淀会越来越丰富,基于数据的服务会层出不穷.零售基础设施与今天不同。这意味着在现代技术手段的帮助下,企业可以轻松调动专业的商品流、数据流和资本流服务,而无需自行建设。换句话说,在未来,“成本、效率和经验”将不再通过集成模式从企业内部寻求,而是通过平台化和网络化从企业外部寻求。网络协作将超越规模经济的力量,成为实现“成本、效率和经验”的重要驱动因素。

在“第四次零售革命”的浪潮中,JD.com致力于成为未来零售基础设施的服务提供商。我们将变得更加开放,并为社区提供“零售即服务”解决方案。一方面,JD.com今天拥有的资源和能力不仅将为自己的平台服务,而且还将对外开放。首先,通过“模块化”,业务活动将被打包成独立且可重用的组件。第二,通过“平台化”形成稳定、可扩展的产品。最后,内部模块将用于通过“生态化”增强客户的能力。另一方面,我们将联系和调动外部资源和能力,不仅追求“为我自己”,而且追求“为我自己使用”,不断突破我们自身能力、规模和速度的界限。

从“一体化”走向“一体化开放”对京东来说是一个巨大的战略转变。我们的客户不仅是在线消费者、供应商和卖家,也包括在线和离线的其他零售商、品牌和合作伙伴。我们的系统不仅要支持京东商城的业务,还要服务于未来无限的零售领域,并赋予供应商和品牌经销商权力。这一切都取决于底层核心团队能力和组织保障(图2:京东集团的业务发展“T型理论”)。在过去的组织模式中,由于我们只需要服务一个零售场景,京东商城,各种商业活动已经形成了“你有我,我有你”的长期咬关系,这意味着合作的程度取决于执行力。但是,未来的战略决定了我们需要面对多种场景和多种客户的类型,这就要求我们以更加规范和灵活的方式打开原有业务之间的关系,满足外部市场不断变化的需求。因此,必须改变现有的组织模式。

刘强东谈第四次零售革命下的组织嬗变:京东要走到一体化的开放模式

“改变”是当今时代永恒的主题。环境正在改变。随着“第四次零售革命”的到来,零售活动将变得无处不在,商业模式将迅速改变。策略正在改变。京东未来将从“一体化”走向“一体化开放”,与合作伙伴一起提供零售即服务解决方案。因此,组织也必须改变。这是我们实现战略愿景必须迈出的一步。

走向一个积木式的组织

那么,京东的组织应该如何改变?

未来,京东的组织需要变得更加灵活敏捷,成为一个积木式的组织,以服务于不同的场景和不同的需求。构件组织意味着打开业务链接之间的强耦合关系,并使它们成为可拆卸、可配置和组装的插件。多个可选插件的个性化组合可以满足客户不同的偏好和需求(图3:京东的构建块组织)。就像乐高积木一样,乐高有大约3200块标准化积木,通过统一界面组合叠加后,可以组装成任何可以想象的模型,小到汽车模型,大到2012年伦敦奥运会盛大场面的生动再现。

刘强东谈第四次零售革命下的组织嬗变:京东要走到一体化的开放模式

构件组织的形式可以概括为“集成组合”。一体化由JD.com主导。根据零售创新的未来趋势,JD.com非常高效地整合了一套“集成解决方案”,直接让客户受益。这种组合是面向业务的:客户可以选择类似于应用商店的平台上的应用组合来满足他们自己的需求,也就是说,客户可以通过该平台获得授权。

“整合”和“组合”形成了平衡和统一:在前端是最接近客户的灵活自主的业务团队,能够准确理解需求并在此基础上快速响应。支持前端业务的是京东的能力和资源组件,它们是标准化的业务构建块。它们以产品或接口的形式对前端业务开放,并在重用过程中不断更新和自我增强。最后是与弱业务相关的功能构件,也是整个集团的公共基础设施。这些组成部分继续在各自的领域进行完善,并支持整个组织系统的运作。因此,整个组织系统是资源协调和敏捷响应的统一:前端越多,组合越高,充分调动了业务团队的灵活性;后端越是一体化,就越能最大限度地协调和重用资源,最终达到“合作总动员,分工独立”的组织状态。

构建块组织有三个特征(3O):灵活组合、开放能源和按需。

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灵活组合指京东自身业务的标准化和组件化。

经过十多年的业务发展,JD.com积累了大量的资源和能力。例如,我们有领先的物流系统、信息技术系统和金融系统。这三个系统是JD.com最重要的基础设施。然而,在过去,他们已经适应并相互交往。换句话说,如果单个系统被单独取出,很难成为能够服务于外部世界的独立产品。

灵活的组合要求不同的业务活动被标准化和组件化,以便它们可以随意匹配。就像交响乐团演奏一样,指挥不仅可以调动某个乐器组单独演奏章节,还可以协调几个乐器组一起演奏章节,以展示交响乐的不同表达方式。

360buy.com积极探索“灵活组合”和“开普勒”项目是基于各种商业活动的组件化。我们对电子商务、物流、客户服务、交易、数据、选择等业务环节进行编程,并提供给流程端。交通终端可根据自身不同情况选择部分或全部组件,通过导购、进场、收购等方式接入京东的电子商务服务。实现流量的实现。例如,我们与腾讯、今日头条、百度、胡琦360等合作伙伴推出了京腾、京调、杜菁和齐静计划,所有这些都涉及开普勒项目。京东在这些无线应用的背后实现电子商务交易和交付。

Enable Open)

Enable Open是指将京东的构件块对外开放(从内到外),同时也将外部资源连接起来供自己使用(从外到内)。

京东过去的成长逻辑主要依靠自我建设和自我管理。在这个过程中,我们建立了规模优势和良好的声誉。我们相信,随着未来物联网和智能技术的发展,零售业的成本、效率和经验将不仅从自身,而且从外部寻求。不仅依赖于自建的规模经济,还依赖于互联网络效应。因此,JD.com将来能够通过扶持和开放,进一步扩大其目前在成本、效率和经验方面的优势。这意味着我们的基础设施不仅能为单个企业服务,还能让更多的人受益:通过开放和连接,构建模块的作用可以最大化。同时,我们将更加开放地获取外部资源,服务和丰富京东生态,实现共生、共生、再生的良性发展。

例如,JD.com在今年4月正式成立物流子集团,向全社会出口京东的专业物流能力,提供供应链服务、快递、快递运输、跨境物流、云物流技术等服务。这不仅是京东自身规模经济的扩大,也有助于产业链上游和下游的合作伙伴降低供应链成本,提高流通效率,共同创造极端的客户体验。例如,在我们为体育用品公司李宁服务的案例中,我们已经开放了其最初的分散电子商务、B2B和分支/分销商库存。通过库存整合和同地经营,我们优化了供应链的效率和成本:仓储效率提高了2倍,仓储面积减少了8%,年物流成本减少了150万元。在对外开放过程中,我们还积极连接外部优质物流资源,共同提供快递、快递、跨境物流等服务,为合作伙伴提供更加灵活多样的解决方案。

按需)

按需意味着构建块的最终组合将满足定制的需求,并根据不同客户的不同需求而变化。

过去,京东的所有商业活动都只服务于一种场景:京东商城。无论是仓库分配、运营、服务还是营销,标准都是相对固定的。在未来,我们的客户可能是无限零售场景中的任何用户、渠道、商家或品牌商家。它们的规模可以大也可以小,SKU数量可以大也可以小,业务需求可以复杂也可以简单。然而,无论是哪种情况,组织系统都必须确保我们提供满足每个客户独特需求的按需服务。

京东正在探索这样的商业和组织模式。一方面,通过现有业务能力的构建模块,形成了可配置的解决方案;另一方面,在我们与不同合作伙伴的合作过程中,我们积极开发和完善满足新业务场景的构件。例如,在与中石化的战略合作中,我们基于电子商务业务活动提供商品联合开采、物流配送、金融和石油供应等服务。然而,为了更好地满足中石化的业务需求,这些业务惯例已被定制为。根据中石化现有的技术框架、场景和数据,提供了不同于原工艺的定制技术和智能选择方案。

在京东从“零售商”向“服务全社会的零售基础设施服务提供商”转变的过程中,它将逐渐成为一个过程和随需应变的常态化,成为积木式组织模式的印记。

未来零售生态:共生、共同成长和再生

最后,我想和大家分享一些对未来零售生态的看法。

事实上,积木式组织的意义不仅在于组织层面,更大范围内与整个零售生态密切相关。JD.com从一个“综合”组织转变为一个“组合”的积木组织,反映了我们对零售生态理解的变化。

从“十甘蔗”到“积木理论”

十年前,JD.com提出了“十甘蔗”理论,将消费品零售价值链划分为10个环节:创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、储存、分销、售后等。其中,第一个fiv

如果我们将10节甘蔗理论与积木理论进行比较,我们可以发现两者之间的基本假设差异(表:10节甘蔗与积木理论):在积木理论的框架下,增长不是来自于前后整合(吃掉更多甘蔗节段),而是与更多的“积木”拼接在一起,通过连接实现增长。这就要求企业要有更开放的思维。如果“多吃甘蔗段”代表“我赢了,你输了”的思想,那么“用更多的积木连接在一起”代表“双赢分享”的思想。在积木理论中,每个积木都是相互依存的,以使蛋糕更大,然后分享利润。

未来零售生态:共生、共同增长和再生

未来零售生态将是什么?我相信它会越来越开放和合作。

在分散无界的零售场景中,未来零售交易的核心将不再是以流量为中心,而是将更多地关注交易“产品”、“服务”、“体验”和“数据”的性质。品牌公司和零售企业只需要专注于他们最擅长的,例如,最大化产品、最大化场景(体验),然后将其他链接移交给零售基础设施的服务提供商,以形成整体最佳解决方案。

也就是说,企业或个人不需要包罗万象。只要他们拥有包含产品、服务、场景(体验)或数据的最长主板,并积极寻找其他主板“构件”拼接在一起,他们就可以实现成本、效率和体验的最佳组合。

零售的未来不是“帝国”,而是“联盟”。每个参与者都清楚地定义了他或她的“构件”,并不断优化它们。最后,不同的构件组合在一起,形成了一个无限零售的无限场景。零售游戏的规则不再是“竞争趋同”,而是“竞争求异”。每个参与者最关心的是构建自己的“独特”构件,从而在零售生态中获得不可替代的地位。通过这种方式,不同的构建模块以不同的方式组装在一起,形成零售生态的未来共生、互利共生和再生。

其中,京东的角色将是“CEO”创造(共同创造)、授权(赋权)和开放,与合作伙伴一起推动商业文明新时代的到来。

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