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京东零售CEO徐雷:用有质量的加速增长创造零售新未来
  
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京东零售集团首席执行官徐磊:用质量加速增长创造京东零售新未来

京东黑板

2019年1月12日京东零售认可大会在北京召开。

京东集团首席战略官廖文健教授在讲话中表示,过去一年,京东零售凭借其明确的战略方向和经营理念,以逻辑战胜欲望,坚持长期原则,取得了显着的增长,展现了京东零售的实力、竞争力和活力,为整个京东集团的发展做出了突出贡献。

京东零售集团CEO徐磊详细解释了京东零售在2020年实现质量加速增长的发展路径。

徐磊说没有成长就离开是我们不可避免的选择。2020年,JD.com零售业将在营业额、收入、用户和利润四个核心指标上实现加速增长。

为此,京东零售将从战略上提高单位时间和空间的集中度和温度;在商业方面,赢得全面渠道、新兴市场衰退和平台生态这三场必赢之战。从组织上,深化台湾大中型企业建设。在文化上,建立文化领导力;在人才方面,加强青年人才、重点人才和人才梯队建设,工资增长比例达到行业平均水平的两倍。

京东零售集团首席执行官徐磊

以下是徐磊演讲的抄本

亲爱的同事们:

大家下午好!

我很高兴在2020年初和你在一起,回顾过去,谈论未来。首先,请允许我代表360buy.com零售管理团队,向大家致以新年最良好的祝愿,祝大家身体健康,工作顺利,家庭幸福。

在座的大多数同事都应该参加去年的年会。与那个时候相比,我相信每个人此时的心情都大不相同。今年,尽管我们仍在努力工作和忙碌,但最让我高兴的是,我们在迷雾中齐心协力,通过不断的启蒙和学习获得了成长。

在文化上,我们放下“自我控制”和“自我缓慢”,围绕“以信任为基础、以客户为中心的价值创造”的经营理念,逐步形成统一的沟通逻辑、语言体系和决策机制。合作文化和责任精神大大降低了部门壁垒,团队精神和内部氛围达到了近年来的最佳状态!

在组织上,以大中型平台为引擎的前、中、后台结构正在逐步形成。模块之间的连接更加紧密和平滑。供应链、业务、技术和数据平台不断积累宝贵的知识和技能。这些产能储备在零售云、全渠道和自然选择等创新项目中光芒四射。

在商业中,我们在回归理性的同时创造未来。我们已经明确表示,JD.com零售是一个基于供应链的友好的贸易零售平台。我们坚决执行健身计划,关闭并转向主渠道以外的业务。与此同时,我们不断围绕供应链的核心竞争力寻找下一个增长机会。京东卫生、京西、京东电气超级实验室、樊棋、京东工业产品等新业务和新形式相继涌现,为未来打开了大门。

战略上,我们大胆跳出舒适区,围绕京东集团“供应链技术服务公司”的定位,积极开展技术驱动的服务转型。我们的技术能力和数据能力实现了标准化、数字化、智能化和市场化,围绕C2M、企业服务和工业互联网形成了全新的商业模式和发展路线。

所有这些变化实际上都反映在我们的价值创造中:

围绕我们的经营理念,我们全面实施了NPS评估机制,提升了JD.com零售业的用户体验和用户声誉。除了家用电器、3C和通讯,快餐、生鲜、健康、母婴等许多类别也成为消费者心理上的首选,深化和巩固了最值得信赖的零售平台的核心用户价值。

积极开展技术创新、格式创新和模式创新。我们与超过250,000家企业共生、共创、共赢

依托大数据、智能供应链和逆向定制,深化产业带和低端市场,不断推进中国零售业供给方和消费方的双重升级,在稳定就业的同时培育新的经济动力,为实体经济的高质量发展和促进县乡消费升级贡献了最大的社会价值。

可以说,过去的2019年是京东零售克服困难的一年,是克服困难的一年,也是不断自我完善的一年。在此,我要感谢京东零售的所有客户和合作伙伴对我们的鼓励和鼓励。我还要感谢刘总、BG和BU对我们的宽容和支持。我还要感谢京东零售的所有同事的辛勤工作。

站在21世纪的十年和20世纪的十年的交叉点上,我想再次向你们重申,2019年更多的是关于休养生息、军队安排和思想统一。我们仍远未取得阶段性成功。我们仍然面临着大量复杂而系统的问题。

展望未来,我们正处于技术进化、场景迭代和产业重组的关键窗口时期。艾比、人工智能5G和物联网将在各个行业带来颠覆性的革命。科学技术的快速进步也将使市场的界限越来越模糊。企业竞争将不再局限于同一个行业,跨境竞争和跨境一体化将成为可能。随时随地随意的消费需求创造了大量新的消费模式和消费场景,这些的出现反方向解构了传统供应链,迫使供应链的质量和效率不断提升。在过去的一年里,我们已经感受到了行业在流程方面、供应链方面和客户方面的供求变化,这只是环境变化的冰山一角。

向内看,为了应对复杂多变的外部环境,我们的组织能力、技术实力、人才储备和创新机制仍处于不断适应的过程中。过去,我们常常把我们的军队作战模式变成灵活敏捷的大老板(BIG BOSS)模式。我们的纵向采购和销售整合能力应该逐渐过渡到围绕用户需求的横向和灵活的资源整合能力。多元化人才的数量和质量仍存在明显差距。很难说我们的创新业务已经找到了稳定和持续的增长。

在内外挑战的双重影响下,我们真正的战斗才刚刚开始。但是,我们的工业仍然充满生机和活力:到2020年,中国的人均国内生产总值肯定会超过1万美元;2020年,中国零售市场有望超过美国,成为全球最大的零售市场。2020年,随着国家全面建设小康社会,消费升级仍是不可阻挡的趋势。2020年,由制造业转型升级驱动的中国品牌力量将继续爆发出强大的潜力。京东零售,作为供给与消费深度融合的平台,有能力、有实力,也必须有使命感和责任感,在这条轨道上创造未来!

因此,2020年JD.com零售业的基调是“高质量加速增长”。

质量包括增长的可持续性、可持续性和盈利性,这是京东零售与客户、合作伙伴和游客健康关系的体现。

加速是京东自身的持续超越,没有增长,这是我们不可避免的选择。2020年,我们希望京东零售在营业额、收入、用户和利润四个核心指标上实现加速增长。

为了实现这一目标,我们将在战略设计、业务突破、组织优化、文化建设和人才管理五个方面进行全面优化和创新。

首先,在战略设计方面,我们将在2020年重点关注基于供应链的友好交易零售平台的核心定位,以提高JD.com零售单位时间和空间的集中度和温度。

这也是我们去年提出的以消费者为中心的商业模式的进一步发展。我们希望大大增加囚犯之间的接触和互动频率

事实上,在2019年,我们已经在很多场景下进行了相应的实验,比如京西商城、京东电气超级实验室重庆店、樊棋银河SOHO店。在这些格式中,体验和内容是核心,而围绕体验匹配个性化商品和服务是能力,两者的结合是我们未来的核心竞争力!今年我们将继续围绕这一战略设计进行各种探索和尝试。也许在这个过程中会有起有落,但是我们坚信,只要我们选择正确的道路,无论有多远,我们都能到达!

在业务突破方面,JD.com零售将专注于在2020年赢得全渠道、新兴市场和平台生态三大必赢之战!

整个渠道的核心要素是供应链管理、数字化运营和整合营销的能力。我们希望将这三种能力整合到各种场景中,无论是京东自己的场景还是其合作伙伴的场景,实现商品与人的统一,从而进一步优化成本、效率和用户体验。

目前,我们在消费品、汽车、医药等多个领域开展了全渠道业务的推广,取得了良好的效果。例如,自然选择项目是整体渠道规划的一部分。用户在京东选择产品。自然选择系统将通过智能算法在京东家居、品牌店、KA商务超市、社区服务店等各种实现方式中选择最具成本效益和效率的方案。平均运营成本节省了50%以上,普通用户只需2小时,最快15分钟即可收到货物。2020年,一方面,我们将继续拓展合作伙伴的所有渠道,另一方面,我们还将专注于技术、产品、营销和供应链创新的所有渠道。

打入新兴市场是实现业务突破的重要部分。京东的零售额将整体下滑,而不仅仅是产品或业务部门。我们将以供应链为核心,打造独特的产业区扩张计划和C2M定制模式,顺应新兴市场正在下沉的消费升级浪潮,为用户提供稳定的超高性价比产品流。依托京东主站双轮驱动和京西网上业务,JD.com运营近300家JD.com数码专卖店、12,000多家JD.com家电专卖店、100多万家JD.com店老板包的合作店,到达并体验现场。与此同时,JD.com整合京东的“千县乡镇24小时计划”和京东的金融服务,共同全面拓展正在下沉的新兴市场,逐步从消费端走向工业端,实现一揽子系统性下沉。

未来三年,我们希望在日渐萧条的新兴市场重建京东零售!

平台生态关系到京东零售业未来的可持续发展和生态繁荣。

平台生态不仅包括传统意义上的POP业务,还包括京东的专有生态。在京东的整体零售业务中,持久性有机污染物和自我管理同等重要:自我管理是供应链能力的体现,持久性有机污染物是商品丰富性、技术和服务能力的体现,两者相辅相成、相互促进。

2019年,我们以自营店铺为基础,开启了营销、运营、数据等方面的核心能力,推动自营销售和品牌商户更好地合作,使商户店铺的私有域流量和公有域流量更好地流动,帮助品牌商户和商户拓展业务。

到2020年,我们将实现持久性有机污染物和自我管理的健康发展。在自营主导的类别中,JD.com将进一步加强供应链优势,通过规模效应为用户带来更好、更便宜的商品。持久性有机污染物将丰富商品和服务的多样性。在POP主导的类别中,重点是建立良性的生态规则,让高质量的商家形成标杆效应,增加用户的购物频率。我们还将建立健全业务增长体系,通过各种措施更好地为企业服务,使企业在京东更好地发展。

所有三场必赢的战斗都需要所有同事的参与和努力。只有不断赢得小胜利,赢得大胜利,不断积累一波又一波的竞争优势,我们才能赢得大胜利

大中型台湾的建设关系到360buy.com的未来。为了实现长期可持续增长,中国和台湾的建设至关重要。过去,烟囱式的组织结构和闭环创新方式已无法跟上用户需求和行业发展的快速变化。大中型站的建设可以有效降低创新的难度和成本,提高创新的速度和效率,推动业务质量的加速增长。中台产能建设不仅能满足京东多渠道、多场景、多终端零售的创新需求,优化自身成本效益,还能增强外部合作伙伴的实力。我们甚至可以通过创新引领消费者需求的变化。

在供应链的中期,我们将继续巩固供应链的核心优势,创造“多终端、多场景下的智能供应链升级”,包括正向全渠道供应链和逆向C2M供应链,以及洞察、选择、定价、采购、合同履行、预测、优化等诸多组件,以实现高效率和低成本来支持新场景。在业务中,中心站应快速连接和迭代主站沉淀的系统和能力,同时实现自学习和自改进。2019年,CTT将通过一套服务、一套口径和一套标准支持所有业务场景。它节省了约10亿元的研发成本,大大提高了前台应用和创新的效率。今年,it需要进一步巩固核心能力建设,加快零售云建设。数据中心应继续通过数据资产管理和数据能力建设来实现产品、平台和应用。

在文化建设方面,京东零售将在2020年着力打造文化领导力,进一步贯彻和巩固其经营理念。同时,我们将更加关注员工的生活和成长,进一步增强他们的归属感和荣誉感。

文化领导力是管理者通过文化创造团队合作的能力,包括对文化理解、实践和传播的影响。我们希望通过管理者的实践和带头作用,逐步形成知行合一的信念、价值观和原则。

归属感和荣誉感是员工对组织感觉良好的标志。一个成功的组织不仅要有对组织的归属感,还要有战斗结果带来的荣誉感。

在未来一年,我们将继续加大对福利、护理、儿童教育、医疗保健和员工生活其他方面的关注和投资。

在人才管理方面,京东零售将在2020年重点加强年轻人才、关键人才和人才梯队建设,更好地适应新形势下业务发展和组织建设的需要。

对于年轻人才,我们将继续为年轻人开辟发展渠道,让更多的年轻人担任重要职务。2019年,我们新任命了100多名85后经理。目前,90后专业人员的比例比2018年同期增加了20%。

对于关键人才,通过人才工具确定能够真正支持业务战略落地的关键人才,并重点为这些关键人才设计特殊的开发和保留机制。

在人才梯队中,我们通过人才的优化、吸引和培养以及激励有能力人才的选拔机制,创造了更加健康合理的人才结构。腰部力量明显增强。我们还将继续推进关键人才梯队建设。我们的目标是在2020年将所有业务的继任准备与去年相比提高30%以上,以便更多优秀人才能够进入上升的渠道。

JD.com零售2020年的加薪资源将继续是高投资,并将强烈向高业绩、高潜力人才倾斜。加薪比例将达到行业平均水平的2倍,其中年轻人才的加薪比例甚至将达到行业平均水平的3倍。此外,还将投入14亿元奖金来鼓励优秀员工!

同事!

我们正处于行业快速变化和公司战略升级的历史机遇中

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责任编辑:梁滨SF055

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